第二章 人力资源管理效益

人力资源作为经济增长重要源泉之一，对国民收入的贡献份额正在变得越来越大，已经成为西方发达国家经济发展的主要动力。然而，人力资源能否对经济发展作出大的贡献，取决于其能否得到合理的利用、开发和人力资本的持续增值，取决于能否在人力资源与经济增长之间建立起正反馈链环。因此，从逻辑关系上讲，人力资源的管理与开发，尤其是微观经济组织——企业人力资源的管理与开发，决定了宏观上人力资源对国民经济发展的贡献程度；而企业单位人力资源首先是来源于社会，社会所能提供的人力资源数量和质量，势必影响企业对他们的开发与管理。从微观上看，人力资源管理的各项政策和各种实践活动贯穿于企业发展的整个历程，涉及企业生产经营活动的方方面面，对于企业生存与发展所起的作用将会随着组织知识的增加和组织产出对于组织知识依赖性的增强，而显示出越来越大。那么，人力资源管理与企业的发展之间到底存在着什么样的关系呢？这种关系能否人为地得到调整使之符合实现组织目标的要求呢？如何调整才是有效而又经济呢？等等，诸如此类问题的回答，都将有助于企业管理的实践。所以，研究人力资源管理效益，探讨人力资源管理与企业效益之间的关系，对于社会、经济、教育和文化长远发展战略的制定，社会资源的优化配置，具有重要的理论指导意义；对于企业战略管理理论、组织管理理论、生产管理理论、决策理论等企业管理理论的发展也都将有着深刻的影响。

第一节 人力资源管理

一 人力资源管理

人力资源管理可以划分为宏观人力资源管理与微观人力资源管理两个方面。宏观人力资源管理就是对社会人力资源的管理，是政府的一项重要管理职能。宏观人力资源管理的内容包括：宏观的人力资源状况预测及计划、战略制定，就业政策的制定与就业管理，社会人力资源投资与投资政策制定，收入政策及其调节机制的设定，社会人力资源保护，组织并协调劳务输出与输入，人力资源管理法规的制定与实行等。

微观人力资源管理就是对企事业单位内部人力资源的管理。本书所讲的人力资源管理，主要是指企业人力资源管理。微观的人力资源管理是指对企事业单位内部的人力资源实行有效的开发和利用，改善企事业单位的氛围，提高经济效益。这也就是说，企事业单位的人力资源管理，包括人力资源的开发与利用两个方面。所谓开发，就是通过人力的投资、培训、招聘和选择以及保护等环节，提高人力资源的生产力，挖掘人力资源的潜力，保护人力资源的再生能力。所谓人力资源的利用，则是通过人力资源的计划、激励、绩效评估、沟通与核算等环节，使人力资源得到最充分有效的使用，避免其浪费与摩擦，并且从中形成健康向上的竞争氛围与企业文化。

当今的人力资源问题很多，并且仍在不断扩大的趋势。人力资源经理面对从不断变化的劳动力到应付不断出现的许多被政府所限制行为等大量的挑战。人力资源问题对于企业发展的重要性，所以正在引起高层管理者的日益关注，许多问题需要直接报告给董事长或总经理，而其它的问题也会逐级递交给他们。人力资源经理通过人力资源管理系统来开展工作，其职能领域包括：人力资源计划、招聘和选择；人力资源开发；报酬和福利；安全和健康；员工和劳动关系；人力资源研究等等。

二 人力资源管理的对象、层次和内容

人力资源管理与开发的目的是提高个人的工作业绩和组织的业绩，最终是组织的业绩。组织的业绩主要取决于个人的工作业绩。影响个人工作业绩的主要因素是个人特点、组织特点和工作特点，这三个因素的相互联系和作用决定了组织业绩的好坏。因此，人力资源管理的对象就是个人、工作和组织。一些专家认为，人力资源管理就是研究人与工作的匹配问题。按照匹配的观点，人力资源管理包括三个层次的内容：人力资源的分析与评价、人力资源的开发和干预、人力资源的控制和激励，具体内容如表2-1所示。

表2-1 人力资源管理的对象、层次和内容

对象 层次	个人	组织	工作
分析和评价	能力、特点	组织诊断、岗位分析	工作特点
开发和干预	培训、设计	组织设计、管理方式	工作丰富化、扩大化、轮换制
激励和控制	薪酬、纪律	业绩评价、激励制度	组织方式、组织文化

企业人力资源的分析与评价就是对个人、组织和工作的特点进行辨识，从而为企业制定人力资源规划，员工的招聘和选择，以及为人力资源的开发和激励提供客观依据。企业人力资源的开发和干预，就是找出影响人力资源潜能和活力发挥的自身或外在因素，即分析影响员工工作绩效的原因，然后进行有针对性的开发工作。相关的开发工作包括培训、组织设计、工作设计和职业生涯管理。企业人力资源的激励和控制，就是激发和保持员工的工作积极性，具体工作内容涉及员工绩效的评估、薪酬计划、员工福利制度和组织文化建立等。

如果把企业看作为一个资源转换器，那么，人力资源管理就是如何选择和控制进入企业的人力资源，然后加以开发利用、使之发挥作用，然后根据企业发展战略需要保留或排出人力资源。简单来讲，在这一转换过程中，人力资源管理工作就是要实现求才、用才、育才、激才和留才的管理模式（参见表2-2）。

二十世纪九十年代以来，世界上许多著名跨国公司发现，企业战略、人力资源管理实践和公司的业绩之间存在关联，因而将人力资源管理与公司的战略联系在一起，即为实现公司战略目标而选择人力资源管理方式，在一定战略目标或环境下预测人力资源的需求并实施管理，以及为在公司战略与组织结构相统一的整体中努力融进人力资源管理。这种联系的原始架构来源于美国哈佛教授迈克尔·波特（Micheal Porter）竞争力模型，即公司通过降低成本和增加产品或服务的差异来帮助一个公司获得竞争优势。按照这一理论，人力资源管理能够也应该从企业获取竞争优势的角度进行管理①。

表2-2 企业人力资源管理的模式

	求才	用才	育才	激才	留才
目标	吸收和寻求优秀人才。	充分发挥人才优势，恰当地使用人。	通过培训教育，进一步开发人才潜力。	通过各种激励措施，充分调动人才积极性。	珍惜人才，留住所需人才。
条件	建立和完善劳动力市场。	尊重员工，信任员工。	建立员工培训、教育体系。	建立良好激励机制。	树立人才是企业之本的意识.
方法	人力资源计划，统一的选才标准，双向选择机制。	关心人，大胆地使用人，创造人尽其才的环境，发挥个人、集体两个优势。	个人开发、职工生涯开发、组织开发。	目标管理配套考核、评估、与奖励机制。	企业内部的文化与组织环境，企业外部的监督、约束与仲裁机制。
关键	依靠良好的企业形象吸引人。	树立“以人为中心”管理思想。	形成“经营即教育”的管理哲学。	产生企业文化的凝聚力作用。	极大程度地满足员工需要。

本表摘自：赵曙明：《人力资源管理与开发》，26页，北京：中国人事出版社, 1998。

三 人力资源管理的实践

从战略人力资源管理的角度看，人力资源管理工作贯穿于组织在招聘人力的全过程：挑选前、挑选中和挑选后，并且在每一个环节的人力资源管理活动都对企业的竞争优势产生影响作用。挑选前，人力资源管理工作主要是确定组织在未来缺少何种工种的人，该类工种的人需要什么样的资格；挑选中，人力资源管理工作就是招聘求职者，评估其资格是否合适企业所需，选择其中最合适的人；挑选后，人力资源管理工作就是为新员工提供工作所需的知识和技能，创造、引导和促使他们达到组织目标的条件，从而提高他们的绩效和工作满意度。具体内容包括①：

1 人力资源管理挑选前的实践

在贯彻其它人力资源实践之前，确定需要什么样的人，多少人，什么待遇。主要工作包括：人力资源规划和工作分析。工作分析和人力资源规划工作，谁先谁后？取决于用人的思想。比如在日本，招聘员工时大多注重素质，那么，人力资源的规划就重要，具体工作所需要的知识和技能可以在进入企业后通过培训获得；而在美国，“一个萝卜一个坑”，工作分析就很重要。但是，美国现在也在学习日本经验，重视企业自己的培训工作。所以，现在大部分教科书都是先讲人力资源规划，后讲岗位分析、工作分析。通常两者是相互结合的。

人力资源规划就是制定人力资源的总体战略计划，确定成功执行该计划所需员工数量和种类，进行人力资源供给预测分析，确定招聘、挑选、培训方案。工作分析就是收集、整体和分析有关工作的信息，说明成功完成工作所需每一个人的工作内容、必要条件和雇员的资格是什么。工作分析的信息，几乎可用于所有的人力资源活动，比如决定符合招聘目标的工作资格，选择最适当的挑选技术，制定培养方案，开发绩效评估计分表格，帮助确定薪金比率，为生产力改进方案确定绩效标准。

2 人力资源管理的挑选实践

人力资源管理的挑选实践主要包括人员的招聘和选择。招聘可以从企业内部员工（那些想升迁或变化工种的在岗员工）中招，也可以从企业外部招聘。招聘实践的目标在于迅速、合法和有效地找到一群合适的求职者。挑选就是从候选人中评估并选择企业所需要的人，保证企业所录用的人员及其过程准确、合法和有效。

3 人力资源管理挑选后的实践

挑选后的人力资源管理实践是维持、改善工作人员的工作绩效水平，内容包括培训和开发、绩效评估、确定报酬制度和促进生产率提高。培训是教会员工如何有效地完成其目前的工作，开发是为他们准备可能的未来工作。培训和开发的目的，旨在通过提高员工们的知识和技能水平去改进组织的绩效。绩效评估就是衡量员工的工作绩效，并把评价结果反馈给他们。评估的目的，是激励员工继续适当的行为，改正不适当的行为。绩效评估的结果可以用于与人力资源有关的决策，比如晋级、降级、解职、提薪等。报酬包括薪金和福利，报酬的目的是在企业成本负担得起的情况下建立和维持一支胜任和忠诚的员工队伍。除了通过业绩评估、奖励与惩罚等手段促进员工生产率提高外，企业可以通过工作设计、工作组织、文化导向和创造帮助员工成功的环境等手段和措施来实现。

影响人力资源管理工作绩效的因素除了员工、工作和组织的特点之外，还有一些外部因素，如社会、经济和技术发展趋势、员工文化背景的多样化、家庭问题的出现、越来越多地使用非全时工、临时工、信息通讯技术的快速发展以及国家有关的法律法规颁布等。

第二节 人力资源管理效益

一 人力资源管理的收益

人力资源管理作为企业管理的一项重要工作，当然是为实现企业目标服务的，要为企业在多变和激烈的市场竞争中生存与发展提供竞争优势。从人力资源管理本身的目的而言，就是合理有效地“吸收、保留、激发和使用”企业所需的人才。因此，分别从企业整体目标考察和从人力资源管理活动本身考察的人力资源管理收益是不同的。

从企业整体目标考察，人力资源管理的收益在于组织绩效的提高。米切尔·谢帕克等人（Michael A. Sheppeck，2000）最近提出了一个关于人力资源管理与组织绩效关系的概念模型，如图2-1所示。他们认为，组织绩效的提高是企业的环境、经营战略、人力资源管理实践和人力资源管理的支持四个变量相互联系、相互依存的复杂系统涌现行为的结果。人力资源管理不能单独对企业的绩效产生作用，必须与其它3个变量相互配合并形成一定的关系模式（configuration）。

图2-1 人力资源管理的收益及其影响因素

资料来源：Michael A. Sheppeck and Jack Militello：Strategic Configurations and Organizational Performance, 5-16页，Human Resource Management, Spring 2000, 39(1).

（1）环境。现代企业环境的主要特征是不确定性、异质性和敌对性。不确定性是指企业的顾客数量与偏好、生产与服务的技术和所处行业的竞争模式是以不可预测的方式变化的；异质性是指企业的生产或服务系统、分销渠道和竞争策略针对不同的市场是差异的；敌对性是指企业面对着价格、技术和分销渠道上的竞争，行业管制，原材料、劳动力短缺以及日渐萎缩的市场等不利因素。

（2）经营战略。人们已经总结出了多种类型的经营战略，这里应用特内斯和韦斯玛（Treacy and Wiersema, 1995）所提出的战略框架来说明与人力资源管理的关系问题①。特内斯和韦斯玛认为，企业向顾客提供价值的成功战略有三种类型：成本优势战略、主导产品战略和顾客个性化服务战略。成本优势战略就是以最优的价格和便利，为顾客提供适中的产品或服务，这类企业通常实行很强的中央集权组织结构，具有明确的工作标准与运作程序，在员工中推行单一的企业文化。主导产品战略就是长期为顾客提供最好的产品或服务，这类企业鼓励创新，将不断创新的思想转化为主导市场的产品或服务，员工按照需要组成特定的小组。顾客个性化战略就是根据顾客个人的需要而提供定制的产品和服务，这类企业注重与顾客建立相互关系，扩大员工的自主权以便他们能够与顾客建立有效联系，培育“自主”的企业文化。

（3）人力资源管理实践。从企业绩效考虑出发的人力资源管理内容，不同专家学者又不同的看法。德蒂和杜莱瑞（Delery and Doty，1996）认为战略人力资源管理实践包括了七个方面的内容：内部职业机会、正规培训体系、业绩测评、利润分享、就业安全、员工意见投诉机制和工作设计②。杨德（Youndt，1996）等人强调战略人力资源管理通过两个方面的工作：一是通过劳动的组织与开发活动来提高员工的技能；二是通过员工意见投诉机制与工作设计来增强员工的自主性③。还有一些专家认为，战略人力资源管理的内容包括员工所有权、一般信息共享、象征上的平等与地位的差别、讨论解决问题方法的应用、态度评价和参与管理等。其中，将人力资源管理的收益与企业绩效相联系起来的具有一定代表性的观点，是米切尔·谢帕克等人（Michael A. Sheppeck，2000）的战略人力资源管理四维分类法，如表2-3所示。这一观点也反映了沃尔里奇（Ulrich）等人有关人力资源管理就是形成、维持和强化与人力资源的观点。

（4）人力资源管理的支持。对于人力资源管理的支持首先在于企业的高层领导必须将人力资源战略融合到企业的总目标之中，明确人力资源管理对于组织目标实现的重要性，并为此不断地给予人力资源管理投资，允许人力资源管理部门参与企业的经营计划与决策工作。

在研究人力资源管理与企业效益关系时，有时一些学者用企业“绩效”（performance）代替效益，其原因主要在于，人力资源管理与企业效益之间是“黑箱”关系，或者说，从观察的角度看，有时人力资源管理政策或活动与企业经营结果之间没有明显的因果关系，而“绩效”一词除了有“结果”意识之外还包含了“能力”、“素质”等含义。促使企业拥有某种能力、素质也是人力资源管理的目的。

表2-3 战略人力资源管理维度

1．员工的技能和工作政策、实践

目的：发现和开发高绩效的员工

l 劳动组织

l 培训

l 工作设计

l 员工关系实践

2．建立支持性环境的实践

目的：形成对员工的持续性激励

l 员工授权

l 员工帮助

l 多样化

l 柔性福利

3．业绩的评估与强化活动

目的：使员工将精力集中于指定的生产活动

l 绩效评估

l 薪酬

4．市场化的组织实践

目的：在员工和组织之间建立起联系纽带

l 替代性工作设计

l 薪酬

l 市场领先的薪酬

资料来源：Michael A. Sheppeck and Jack Militello：Strategic Configurational Performance, P5-16，Human Resource Management, Spring 2000, 39(1).

关于企业的绩效国内外管理学者和企业家们有着不同理解，总结起来包括这些内容：资源获取能力、运作效率、产品或者服务的质量、适应变化的能力、协调性和人力资源的开发。就人力资源管理对于企业绩效的贡献来讲，有专家指出美国当代人力资源管理的成功经验之一，就是在强调提高生产效率的同时，注重员工的工作生活质量。

工作生活质量是指在工作中，职工所产生的心理和生理健康及满足的感觉。衡量工作生活质量的因素有两类，一类是客观的组织条件及其实践，如工作多样化、民主性和工人参与管理的程度以及工作的安全性；另一类是职工工作后产生的安全感、满意感以及自身的成就、发展感①。1980年代，美国劳工研究所提出衡量工作生活质量的11项指标，它们包括劳动报酬、员工福利、工作的安全性、弹性的工作时间、工作紧张程度、参与有关决策的程度、工作的民主性、利益分享、优美环境、社会秩序、安定生活和接受教育等。企业要实现其目标，首先要考虑员工工作生活质量的提高，而这又要通过人力资源管理得以实现。

前面，笔者从战略人力资源管理角度讨论了人力资源管理与企业绩效之间的关系，以及影响人力资源管理效益的因素，总体说来，这是从大的方面来考察人力资源管理收益的。如果从人力资源管理各项职能来考察，相应地也有人力资源管理的职能收益。但是，正如上面从系统的、企业整体的角度分析人力资源管理收益中所指出的那样，人力资源管理的效益最终要反映在企业的收益（或绩效）上，从单个人力资源管理政策或实践上计算出其收益，可以讲是不可能的，最多只能是通过问卷等方法得到评价。因此，在从具体活动的角度考察人力资源管理的效益时，更多的是注重它们的成本核算，计算其成本的节约额。

三 人力资源管理的成本①

人力资源管理成本是指企业为了获得和开发人力资源所进行的管理活动中付出的成本代价，通常又分为人力资源原始成本和人力资源重置成本。

人力资源原始成本是指为了获得和开发人力资源所必须付出的代价，通常包括招聘、选拔、雇用、就职、定向以及培训等活动过程中所需支付的费用。人力资源原始成本包括取得成本和开发成本两类，如图2-2所示。取得成本包括招聘、选拔、雇用新员工所产生的费用，如广告费、代理费、差旅费、安置费以及有关人员的薪金等；开发成本是指使得一个员工达到胜任某个职位的技能并取得预期业绩而付出的成本，包括用于培训的学费、材料费、咨询费、劳动时间损失与生产率损失和学员的薪金，应该还包括提高工作生活质量而产生的费用，比如医疗保健费用、保险费用、工作场所改善费用等。

人力资源重置成本是指由于置换目前正在使用的人员所应付出的代价。如果某个人离开企业，就会发生由于必须补充人员而导致的招聘、选拔和培训的重置成本。重置成本一般应包括由于现职雇员的离去而发生的成本，以及获得并开发其替代者所发生的成本。所谓职务重置成本就是用一个能够在某个既定职位上提供等同服务的人来替代目前正在该职位工作的人所必须付出的代价，包括取得成本、开发成本和遣散成本，如图2-3所示。取得成本和开发成本的含义与人力资源原始成本中的相关概念相同，遣散成本是指原任职者离开其岗位和组织所产生的成本，包括离职补偿成本，即对个人支付的离职金；离职前业绩差别成本，即由于原有员工离职而导致的该岗位生产效率受到的损失；空职成本，即由于员工离开以后，由于岗位暂时空缺而发生的空岗损失；管理成本，除了上述成本之外的用于处理职务重置而产生的管理费用。